11 жовтня 2016, 20:51
Роман Кирей, «Урядовий кур’єр», №191, 11 жовтня 2016 року
Досьє «УК»
Олександр Вельбівець. Народився 1976 року. 1998-го закінчив Український транспортний університет, 2004-го Дніпропетровський регіональний інститут державного управління Національної академії державного управління при Президентові України. З березня 2006-го по липень 2010-го працював Лисянським селищним головою Черкаської області, потім – головою Лисянської райдержадміністрації. 20 листопада 2015 року його обрано головою Черкаської обласної ради.
Період реформування місцевого самоврядування ставить посилені вимоги до кожного учасника цього процесу. І насамперед до його професійності, відповідальності, компетентності. Це, однак, голову обласної ради Олександра Вельбівця не лякає. Навпаки, він, перебуваючи в постійному русі, почувається у звичній стихії. Численні зустрічі з людьми, участь у зборах місцевих громад, намагання донести до них усі нюанси пропонованих змін, переконати в доцільності тих чи інших кроків – це щоденна робота. Про те, що вона дає, які висуває проблеми – наша розмова з Олександром Івановичем.
УК: Як приживаються в області ідеї децентралізації, об’єднання громад, чи швидко відбуваються зміни на місцях?
– Зміни справді відбуваються, хоч, можливо, десь не настільки активно, як хотілося б. Але певні результати вже є. Один із найголовніших – вдалося здолати неабиякий спротив тих людей, які мали б доносити до громад завдання та мету реформи, формувати думку населення. Багато хто з лідерів громад, сільських голів стали першим форпостом спротиву процесам децентралізації, вони викривили інформацію про суть реформи – доносили до людей власні коментарі щодо реформи та її завдань. Люди стали побоюватися, що закриють сільську раду, школи, дитсадки, переведуть у сільраду сусіднього села.
Коли особисто спілкуєшся з такими сільськими головами, розумієш, що іноді вони навіть не бачили тих нормативно-правових і законодавчих документів, які регулюють цей процес. Тоді стає зрозуміло, що розмову слід вести із самою громадою. Нині, коли вже маємо приклади перших позитивних змін у тих громадах, які стали на шлях реформування, замість страхів люди починають аналізувати, що ж дасть об’єднання. Доходять до розуміння, що об’єднання територіальних громад дає змогу створити більш дієвий та ефективний орган управління. Тут, на місці, краще акумулюватимуться ресурси, повернення яких гарантує держава задля розвитку громади. Ми показуємо не тільки позитивний досвід, а й негативний, аби, як кажуть, громади вчилися на чужих помилках.
Як на мене, найбільша проблема в цьому – формування самих громад. Ми називаємо громадою жителів села. Але не завжди жителі села насправді є громадою. Якщо громада пасивна, то її роль у прийнятті важливих рішень нівелюється – саме такі громади й відстають.
Будьмо об’єктивними: за 25 років незалежності України ніхто конкретно формуванням, розвитком свідомості самих громад не займався. Місцеве самоврядування набувало ознак розвитку часто лише декларативно. Все одно адміністративна система, на противагу самоврядуванню, домінувала. Нині центральна влада демонструє підтримку цим процесам: є змога і відповідний ресурс для реалізації реальних проектів. Держава готова підтримати такі проекти у розрахунку 90% – 10% з місцевих бюджетів.
УК: Тож є певні перешкоди, зокрема в законодавчому плані. Чи вдається їх здолати?
– Справді, нині чинник, який стримує, – те, що далеко не всі процеси комплексно відрегульовано на законодавчому рівні. Є моменти, які потребують термінового правового врегулювання, адже створюють певні перекоси. Але такі процеси, як бюджетна децентралізація, вже йдуть і дають позитивні результати. На кінець 2015 року в бюджетах місцевих громад (сіл, селищ) виконання дохідної частини становило 200 і навіть подекуди 300%. Саме бюджети первинного рівня – сільські, селищні, міські – отримали додатковий ресурс. З мінусом увійшли в новий рік районні та обласні бюджети. Наприклад, перехідний залишок бюджету області на початок цього року становив 20 мільйонів гривень, а міста Черкас – майже 400.
Але нині аналізуємо, наскільки раціонально органи управління здатні використовувати такий ресурс, бачити стратегію розвитку території. Децентралізація в моєму розумінні – це створення ефективної загальної системи управління і погалузевої. Можливо, десь потрібна оптимізація мережі певних соціальних чи освітніх закладів. Це болюче питання, але про нього треба говорити. Не може бути в одному районі 2 тисячі дітей і 23 школи, а в іншому на 4 тисячі дітей – 15 шкіл. Виходить, що освітня послуга має різну ціну і, що найголовніше, – різну якість. Ми витрачаємо кошти не на інтелектуальний, творчий розвиток дитини, а на мережу установ, у яких відбувається цей процес. Тож ресурс розподіляється неефективно.
УК: Які на карті області найдошкульніші больові точки?
– Я не прихильник математичних моделей об’єднання. Недостатньо, як на мене, й наданих рекомендацій Кабінету Міністрів щодо формування громад. Вони окреслюють певний курс, на що маємо орієнтуватися, але не можуть бути догмою для всіх. Десь мають велику вагу історичні питання, десь на передній план виходять економічні зв’язки, десь – територіально зумовлені переваги. Тож під одну гребінку всі громади не підрівняєш. До кожної окремої громади, хоч би як це важко давалося, має бути диференційований підхід.
Найбільше перекосів відбувається там, де сильна позиція лідера громади – сільського голови і його бачення себе в реформі, а не громади, яку він представляє. Це, напевне, найпоширеніша проблема цієї реформи в усій державі. Така людина не хоче втратити право керувати, певні фінансові преференції. Одначе задля блага громади від цього треба абстрагуватися.
У нас в області чимало громад, де до 70 відсотків доходів бюджету витрачають на функціонування самої сільради. То про яку ефективність управління тут можемо говорити?
Та чи не найбільша больова точка на сьогодні – нестача у громадах реальних повноважень розпоряджатися землею. У нинішніх непростих умовах на селі можуть вижити тільки великі компанії. Малі підприємства їм не конкуренти. Таке укрупнення викривлює соціальну ситуацію на селі, воно не притаманне традиційному сільгоспвиробництву в Україні. Холдинги сіють тільки вузький набір сільгоспкультур, що дають вигоду під час експорту. Не розвивається тваринництво, зменшується потреба в робочій силі.
Те, що найкраще б сприяло процесам децентралізації, – передача повноважень управління землями сільгосппризначення саме громадам. Тоді б селяни повірили в систему децентралізації. Адже основний ресурс України – це насамперед земля (для Черкащини це особливо актуально). Нині рішення щодо земель приймає Держгеокадастр на рівні областей, а це свідчить про централізацію повноважень.
Головним своїм завданням бачу гармонійний розвиток регіону, участь у розробленні стратегічних проектів для області, забезпечення їх реалізації. Уже є певні успіхи – це поліпшення роботи комунальних підприємств. На сьогодні таке стратегічне комунальне підприємство, як «Фармація» завдяки вжитим управлінським рішенням і антикризовому менеджменту виходить із боргової ями й отримує перші прибутки. Хоч мусимо констатувати, що і «Фармацію», і Облпаливо штучно доводили до банкрутства, сподіваючись дуже дешево приватизувати. Ми пройшли через два десятки судів і добилися-таки оцінки майна і порядку.
Але попереду ще багато роботи: запровадження реформ в області, поліпшення соціально-економічної ситуації та рівня життя населення. Але найголовніше для всіх – зрозуміти необхідність об’єднання зусиль заради впровадження змін, адже без цього ніяк.
Досьє «УК»
Олександр Вельбівець. Народився 1976 року. 1998-го закінчив Український транспортний університет, 2004-го Дніпропетровський регіональний інститут державного управління Національної академії державного управління при Президентові України. З березня 2006-го по липень 2010-го працював Лисянським селищним головою Черкаської області, потім – головою Лисянської райдержадміністрації. 20 листопада 2015 року його обрано головою Черкаської обласної ради.
Період реформування місцевого самоврядування ставить посилені вимоги до кожного учасника цього процесу. І насамперед до його професійності, відповідальності, компетентності. Це, однак, голову обласної ради Олександра Вельбівця не лякає. Навпаки, він, перебуваючи в постійному русі, почувається у звичній стихії. Численні зустрічі з людьми, участь у зборах місцевих громад, намагання донести до них усі нюанси пропонованих змін, переконати в доцільності тих чи інших кроків – це щоденна робота. Про те, що вона дає, які висуває проблеми – наша розмова з Олександром Івановичем.
УК: Як приживаються в області ідеї децентралізації, об’єднання громад, чи швидко відбуваються зміни на місцях?
– Зміни справді відбуваються, хоч, можливо, десь не настільки активно, як хотілося б. Але певні результати вже є. Один із найголовніших – вдалося здолати неабиякий спротив тих людей, які мали б доносити до громад завдання та мету реформи, формувати думку населення. Багато хто з лідерів громад, сільських голів стали першим форпостом спротиву процесам децентралізації, вони викривили інформацію про суть реформи – доносили до людей власні коментарі щодо реформи та її завдань. Люди стали побоюватися, що закриють сільську раду, школи, дитсадки, переведуть у сільраду сусіднього села.
Коли особисто спілкуєшся з такими сільськими головами, розумієш, що іноді вони навіть не бачили тих нормативно-правових і законодавчих документів, які регулюють цей процес. Тоді стає зрозуміло, що розмову слід вести із самою громадою. Нині, коли вже маємо приклади перших позитивних змін у тих громадах, які стали на шлях реформування, замість страхів люди починають аналізувати, що ж дасть об’єднання. Доходять до розуміння, що об’єднання територіальних громад дає змогу створити більш дієвий та ефективний орган управління. Тут, на місці, краще акумулюватимуться ресурси, повернення яких гарантує держава задля розвитку громади. Ми показуємо не тільки позитивний досвід, а й негативний, аби, як кажуть, громади вчилися на чужих помилках.
Як на мене, найбільша проблема в цьому – формування самих громад. Ми називаємо громадою жителів села. Але не завжди жителі села насправді є громадою. Якщо громада пасивна, то її роль у прийнятті важливих рішень нівелюється – саме такі громади й відстають.
Будьмо об’єктивними: за 25 років незалежності України ніхто конкретно формуванням, розвитком свідомості самих громад не займався. Місцеве самоврядування набувало ознак розвитку часто лише декларативно. Все одно адміністративна система, на противагу самоврядуванню, домінувала. Нині центральна влада демонструє підтримку цим процесам: є змога і відповідний ресурс для реалізації реальних проектів. Держава готова підтримати такі проекти у розрахунку 90% – 10% з місцевих бюджетів.
УК: Тож є певні перешкоди, зокрема в законодавчому плані. Чи вдається їх здолати?
– Справді, нині чинник, який стримує, – те, що далеко не всі процеси комплексно відрегульовано на законодавчому рівні. Є моменти, які потребують термінового правового врегулювання, адже створюють певні перекоси. Але такі процеси, як бюджетна децентралізація, вже йдуть і дають позитивні результати. На кінець 2015 року в бюджетах місцевих громад (сіл, селищ) виконання дохідної частини становило 200 і навіть подекуди 300%. Саме бюджети первинного рівня – сільські, селищні, міські – отримали додатковий ресурс. З мінусом увійшли в новий рік районні та обласні бюджети. Наприклад, перехідний залишок бюджету області на початок цього року становив 20 мільйонів гривень, а міста Черкас – майже 400.
Але нині аналізуємо, наскільки раціонально органи управління здатні використовувати такий ресурс, бачити стратегію розвитку території. Децентралізація в моєму розумінні – це створення ефективної загальної системи управління і погалузевої. Можливо, десь потрібна оптимізація мережі певних соціальних чи освітніх закладів. Це болюче питання, але про нього треба говорити. Не може бути в одному районі 2 тисячі дітей і 23 школи, а в іншому на 4 тисячі дітей – 15 шкіл. Виходить, що освітня послуга має різну ціну і, що найголовніше, – різну якість. Ми витрачаємо кошти не на інтелектуальний, творчий розвиток дитини, а на мережу установ, у яких відбувається цей процес. Тож ресурс розподіляється неефективно.
УК: Які на карті області найдошкульніші больові точки?
– Я не прихильник математичних моделей об’єднання. Недостатньо, як на мене, й наданих рекомендацій Кабінету Міністрів щодо формування громад. Вони окреслюють певний курс, на що маємо орієнтуватися, але не можуть бути догмою для всіх. Десь мають велику вагу історичні питання, десь на передній план виходять економічні зв’язки, десь – територіально зумовлені переваги. Тож під одну гребінку всі громади не підрівняєш. До кожної окремої громади, хоч би як це важко давалося, має бути диференційований підхід.
Найбільше перекосів відбувається там, де сильна позиція лідера громади – сільського голови і його бачення себе в реформі, а не громади, яку він представляє. Це, напевне, найпоширеніша проблема цієї реформи в усій державі. Така людина не хоче втратити право керувати, певні фінансові преференції. Одначе задля блага громади від цього треба абстрагуватися.
У нас в області чимало громад, де до 70 відсотків доходів бюджету витрачають на функціонування самої сільради. То про яку ефективність управління тут можемо говорити?
Та чи не найбільша больова точка на сьогодні – нестача у громадах реальних повноважень розпоряджатися землею. У нинішніх непростих умовах на селі можуть вижити тільки великі компанії. Малі підприємства їм не конкуренти. Таке укрупнення викривлює соціальну ситуацію на селі, воно не притаманне традиційному сільгоспвиробництву в Україні. Холдинги сіють тільки вузький набір сільгоспкультур, що дають вигоду під час експорту. Не розвивається тваринництво, зменшується потреба в робочій силі.
Те, що найкраще б сприяло процесам децентралізації, – передача повноважень управління землями сільгосппризначення саме громадам. Тоді б селяни повірили в систему децентралізації. Адже основний ресурс України – це насамперед земля (для Черкащини це особливо актуально). Нині рішення щодо земель приймає Держгеокадастр на рівні областей, а це свідчить про централізацію повноважень.
Головним своїм завданням бачу гармонійний розвиток регіону, участь у розробленні стратегічних проектів для області, забезпечення їх реалізації. Уже є певні успіхи – це поліпшення роботи комунальних підприємств. На сьогодні таке стратегічне комунальне підприємство, як «Фармація» завдяки вжитим управлінським рішенням і антикризовому менеджменту виходить із боргової ями й отримує перші прибутки. Хоч мусимо констатувати, що і «Фармацію», і Облпаливо штучно доводили до банкрутства, сподіваючись дуже дешево приватизувати. Ми пройшли через два десятки судів і добилися-таки оцінки майна і порядку.
Але попереду ще багато роботи: запровадження реформ в області, поліпшення соціально-економічної ситуації та рівня життя населення. Але найголовніше для всіх – зрозуміти необхідність об’єднання зусиль заради впровадження змін, адже без цього ніяк.